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九成廠家不懂經銷商
作者：潘文富 日期：2009-10-12 字體：[大] [中] [小]
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筆者是個經銷商，從1992年子承接父業入行至今，與大大小小的廠家也打過不少交道。這些年與廠家合作，對抗、扯皮、互相設圈套乃至報復，感觸頗多：為什么做生意賺錢，反而扯出這么多事情出來？分析其中根源所在，就是一句話，廠商之間存在許多根本上的理解不對稱，通俗點來說，就是沒有多少廠家是真正懂經銷商的，對經銷商的了解過于膚淺，僅僅停留在表面，甚至是停留在廠家單方面的主觀意識上。當然反過來說，也沒有多少經銷商真正懂廠家的，否則向廠家伸手要起費用來，就不會那么費力了。我后來曾去廠家臥底學習，做過幾年廠家的業務人員，更是印證了這一點，許多廠家每年都有許多市場費用不會花，甚至是浪費掉，而經銷商卻是不會要。問題出在哪里？廠家不懂經銷商，究竟體現在哪些方面？
1.關系定位
廠家和經銷商之間究竟是什么關系？表面上說起來自然是合作關系：大家平等合作，資源共享，合作共贏，有錢大家賺。可是理論就是理論，在實際的運行中，廠家往往把廠商關系定位成上下級關系，把經銷商看成是自己的下級，廠家則成為了管理者，按照上對下的思維角度，來看待與經銷商的合作，要么是要求經銷商配合廠家的什么活動，要么是要求經銷商遵守廠家的什么規定，甚至，在有些場合也宣稱自己旗下有多少經銷商，而不是說全國有多少合作伙伴。作為經銷商老板，一貫是自由慣了，現在冒出來個要求這個要求那個的領導出來，會真心誠意的當這個下級嗎？當然了，在貨品短缺或是供不應求的階段，的確會有些經銷商跟在廠家屁股后面點頭哈腰，為了確保自己的進貨，表面上的姿態也會做些，可這只是當時的權宜之計而已，絕非經銷商的真實意愿。問題是，有些廠家把經銷商的這個狀態當真了，真以為自己是領導了。
2.對經銷商的了解有多少
管理的前提是了解，無論是追女朋友還是管經銷商，道理是一樣的，只有深入了解，才能采取有效、有針對的管理措施。畢竟，在廠家眼里，從老板到業務人員，絕大多數都沒做過經銷商，對經銷商的真實狀況所知甚少，沒有準確、到位的了解，在后期的管理和合作過程中，必然要出些偏差和錯失。說是這樣說，可是有幾個廠家肯去花費精力了解經銷商呢？當然了，之所以不愿意去了解，要么認為這經銷商也挺簡單的：不就是一些做批發的個體老板嘛，低進高出，唯利是圖，有什么好了解的？要么認為對經銷商了解“很深”了：都合作十來年了，跟親兄弟似的，還有什么不知道啊？但是連相處一輩子的夫妻相互之間還有許多不了解的地方，更別說商業場上的合作關系。再者說人都在變，去年所了解的情況，今年沒準就變了。
筆者曾給一些廠家的業務人員做過關于如何管理經銷商的培訓課，在課程中講解許多經銷商公司的特性和實際狀況。可是很多業務人員聽不進去，甚至不耐煩，還有業務人員遞紙條提出異議，說我們上的是管理經銷商的課程，怎么給我們講這么多經銷商自身的東西干什么，這些東西我們不要聽，也沒什么用，直接告訴我怎么三下五除二就能搞定經銷商的招數，最好是那些一招制敵、一槍致命的那種。筆者著實無語，在不了解對方的前提下，怎么可能有效的管理好經銷商呢？難道這些經銷商都是你們公司下級員工嗎？難道你們的產品在市場上已經供不應求了嗎？另外，目前好象還沒有那套管理體系，在廠家引進之后，就可以立竿見影解決所有的經銷商管理問題。
3.誰幫了誰？
有些廠家老板(尤其是一些著名企業的老板)在談及經銷商時，喜歡聲稱我們廠家幫助經銷商賺了多少錢，培養出多少多少個百萬富翁。還會說許多和他們廠家合作的經銷商，當年不過是路邊小店的規模而已，現在已經發展成公司、成企業了，要不是經銷我們公司產品，那有他們的今天。然后總結，都是我們成就了經銷商的事業，所以這些經銷商對我們廠家都是很有感情的。
經銷商也是這么認為的嗎？不是!壓根不是!在這個問題上，經銷商的看法和廠家老板的看法可以說是完全相反的：第一，經銷商認為，這些年我的確在廠家的這個產品經銷上賺了些錢，但是，這些錢可不是廠家送給我的，而是自己投入了大量精力和財力，在下游客戶和消費者身上一點點賺來的。第二，廠家反而要感謝我，要不是我這些年來用心的經營廠家的產品，他們能有這么好的銷量嗎？能有這么好的市場基礎嗎？第三，難道只有做他們的產品才有錢賺嗎？難道做別的廠家產品就沒錢賺嗎？
4.瞎指揮
不懂經銷商也算了，有些廠家對經銷商瞎指揮，不考慮經銷商自身的投入習慣、經營風險、資源狀態、團隊狀態的前提下，要求經銷商去配合廠家所謂的市場規劃。并且，為了達到讓經銷商聽話的目的，還會安排些所謂的專家教授給經銷商培訓上課，試圖通過專家的嘴巴來給經銷商洗腦，讓經銷商知道，專家都是這么說的，廠家的決策是英明的，是正確的。可是，難道經銷商的智力就低下到如此程度嗎？幾場培訓就能把經銷商的腦袋洗了？那也太神奇了。廠家之所以喜歡去指揮經銷商，第一廠家認為，自己比經銷商聰明，比經銷商發達，比經銷商先進，并且是站得高、看得遠，有學識，有見地，完全具備指揮經銷商的資格。第二市場是廠家的，經銷商只不過是其中的經營者，為了全國整體的規劃和步調，當然得要服從所管理、服從指揮了。第三，廠家往往認為經銷商都是些唯利是圖，只進不出的家伙，要不有所控制和指揮，這市場還不知道給做成什么樣子？
在經銷商看來，市場是自己一點點做起來的，也是自己在指揮，在管理，現在廠家的人跑過來告訴我說，市場要這么做，要那么做，憑什么？難道我以前的操作手法都是錯的嗎？本地市場有很多特殊性你們廠家知道嗎？按照廠家的要求和指揮，我得進行多大的投入，承擔多少風險，生意本是求財，但不是火中取栗，風險是首要的，少賺點沒關系，可別讓我虧啊？再者說，經銷商又不可能只做一個廠家的產品，而是在經營一個產品群，在這個產品群里，各個產品之間如何搭配，如何組合，輕重緩急，前后次序，自己心里有數的很，每個廠家都要求經銷商把自家的產品放在首位，這怎么可能呢？
別看廠商之間存在多少種復雜的關系，涌現出多少棘手的問題，會帶來多少多少麻煩，其實廠商矛盾的根源就在于理解的不對稱。從責任的角度來說，廠家得要承擔更多；從問題的嚴重性和現實性來說，九成的廠家還處在不懂經銷商的階段。
經銷商問題研究者 私營業主出身，經營家族經銷商公司十多年，同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職，具備經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷，具備從多個角度看經銷商問題的實戰基礎。研究領域主要集中在經銷商公司的內部管理優化，公司化改造，創新經營策略，營運成本節約，廠商關系優化等方面。擁有全國最大的經銷商課題庫，對經銷商公司所涉及的四百多個課題保持著長期的素材收集和解決方案研究 更多信息,請在百度、google等網絡搜索中輸入“潘文富”,進行實名查找。 http://www.panwenfu.com EMAIL:panwenfu@vip.sina.com 武漢辦公室：027-8396 8251 8396 8132（傳真） 上海辦公室: 021-5235 3796 5235 3769 (傳真)